지난 12편에서는 문서작성 프로세스를 주제로 설명해 드렸는데 기억나시나요? 문서작성의 초보라면, 마치 수영과 골프를 처음 배우는 것처럼, 문서작성의 기본자세(프로세스)를 충실히 익히는 것이 중요하다고 말씀드렸는데요.
물론, 기본자세(프로세스)를 익히는 기간은 다소 지루하고, 시간에 쫓겨 건너뛰고 싶은 충동도 느끼실 것입니다. 심지어는 이중 작업처럼 느껴지고, 현실과 다른 이론처럼 느껴지는 등 많은 생각들이 기본기를 충실히 다지지 못하도록 방해를 할 텐데요. 하지만 이를 극복하고 꾸준히 기본 프로세스대로 문서 작성을 한다면, 절대 프로세스가 여러분을 배신하는 일은 없을 것입니다.
전략 기획자가 아니더라도 ‘문제 해결 역량’을 갖추고 있다면, 어느 분야에서든 인정을 받을 수밖에 없습니다. 왜냐하면, 이것은 회사 업무를 하는 데 있어서 가장 근본이 되는 역량이기 때문입니다. 심지어 사회에서도 비슷한 상황에 부닥칠 경우가 많기 때문에 여러 방면에서 도움이 되는 역량이라고 생각합니다.
그렇다면, 이런 역량은 어떻게 쌓아야 하는 걸까요? 지난 편을 읽으셨다면, 그 대답을 알고 계실 것이라고 생각합니다. 바로 ‘기본 동작부터 차근차근 익히는 것’입니다. 그리고 바로 그 기본동작이 여기에서는 ‘프로세스’인 것입니다. 혹시, 지난 편을 읽으시지 않으셨다면, 가급적 최소한 지난 편의 서두는 읽으시고 이번 편을 읽으시는 것을 권해 드립니다.
● 누구나 전략기획 고수가 될 수 있다. 12편. 문서작성 프로세스
오늘부터는 몇 편에 걸쳐 문제 해결 초보들이 익혀야 할 기본 동작(프로세스)을 설명하려고 합니다. 설명에 앞서 여러분께 꼭 드리고 싶은 말씀은 제가 설명해 드리는 것만이 정답은 아니라는 것입니다. 그러니 마음을 열고 읽어 주시기를 부탁드리며, 같이 나누고 싶은 생각이나 의견이 있으시면 댓글을 남겨 주시기 바랍니다.
제가 오늘 여러분께 설명해드릴 문제 해결 프로세스는 흔히, 경영자들이 하는 접근방식은 아닙니다. 모든 경영자가 그런 것은 아니지만, Apple사의 스티브 잡스, 소프트뱅크의 손정의 회장처럼 세계적으로 유명한 경영자들은 어떤 프로세스를 거치기보다는 천재적으로 타고난 그들의 본능•직관과 경험, 지식을 기반으로 빠르게 솔루션을 도출하는 방식을 사용합니다.
하지만, 문제 해결 초보자들에게 이런 것을 바라는 것은 무리이겠죠? 이 글에서는 일반적으로 접근하는 문제 해결 프로세스를 살펴보도록 하겠습니다.
간략하게 설명하자면, 먼저 문제를 정확히 정의하고, 해당 문제의 근본적인 원인이나 이슈를 정의해야 합니다. 그리고, 가설을 기반으로 다양한 방법으로 자료를 수집한 후, 분석을 통해 솔루션을 도출해야 합니다. 마지막으로 이러한 것들을 논리적으로 잘 정리해서 최종 보고서를 작성하면 끝나게 됩니다.
전라도 광주에 9시까지 가기 위한 솔루션을 도출하는 예시를 적용해 보겠습니다. 우선 광주에 9시까지 가는 것이 문제라고 한다면, 이에 대한 교통수단별로 세분화하고, 교통수단별 소요시간, 비용, 이동 경로 등 모을 수 있는 모든 데이터를 수집하는 것이죠. 그리고 여러 가지 분석 기법을 통해 어느 것이 가장 효율적인가를 분석하고, 분석결과를 기반으로 최종 대안을 도출합니다.
아마도 상당히 문제 해결 프로세스가 익숙하신 분이나, 태생부터 꼼꼼하게 계획하시는 분이라면 아마도 이런 방식으로 접근했을 것으로 생각합니다. 그러나, 그렇지 않은 경우에는 대충 본인이 선호하는 교통수단을 선택하고 바로 해당 사이트에 가서 예약할 것입니다. 그 결과물이 효율적인지 아닌지 관계없이 말이죠. 물론, 때로는 여러분의 직관이 가장 효율적일 때도 있겠지만 복잡한 문제에 대해서는 직관만으로는 한계가 있습니다.
앞서 언급했었던 것처럼, 회사 업무의 경우, 그 효율성으로 인해 100억 이상의 비용이 절감될 수도 있습니다. 그러므로 지금까지 여러분이 후자의 경우처럼 직관으로만 문제를 해결하는 경향이 강했다면, 지금부터 변해야 합니다.
지금까지 간략하게 문제 해결 프로세스에 대한 개요를 설명해 드렸는데요. 이제 좀 더 상세하게 설명해 드리도록 하겠습니다.
‘문제’라는 용어를 사용해서 인지 가끔 문제 정의를 어려워하시는 분들이 있는 것 같습니다. 문제를 현재 상태와 목표 상태의 GAP이라고 생각한다면 보다 쉽게 접근할 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 회사의 매출이 삼 년 동안 연속으로 하락(2014년 230억, 2015년 200억, 2016년 180억)한다고 하면, ‘아! 문제구나’ 라고 직관적으로 생각하면서 문제 정의가 쉽다고 판단하실 수도 있습니다.
그러나, 문제 정의 관점에서 접근해 보면, 현재 상태와 목표 상태가 있어야 합니다. 즉, 현재 상태(확보된 매출)가 180억이라고 가정한다면, 목표가 180억일 때는 현재 상태와 목표 상태가 동일하기 때문에 문제가 될 수 없습니다. 그러나, 2017년 목표가 270억이라면, 현재 상태와 90억의 GAP이 나게 되어 문제를 정의할 수 있습니다.
실제로 우리는 이런 경우, 문제를 ‘매출 270억 달성 전략’이라는 식으로 표현합니다. 즉, 다시 이것을 풀어서 해석하면, ‘매출 목표 270억을 달성하기 위한 문제 해결 방안’으로 이해할 수 있는데요. 뒤집어 보면, 결국 문제 해결 방안을 만든다는 의미는 ‘전략’을 수립한다는 의미라고 할 수 있습니다. 현재 상태에서 목표 상태에 도달하기 위한 전략을 수립한다는 의미죠.
그래서, 실제 문제를 정의할 때는 목표 수준을 최대한 자세하고, 정량적으로 표현하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 단순히 ‘시장 변화에 빠른 대응’과 같은 식으로 표현하기보다는 ‘상품 개발 기간을 연내에 30% 단축'과 같이 표현하는 것이 도움됩니다. 문제를 구체적으로 밝혀 이슈를 분명히 할 수 있기 때문이죠. 그러면 당연히 커뮤니케이션에서도 오류가 발생하지 않을 것입니다.
먼저, 로직 트리에 대해 이해가 부족하시다면, 아랫글을 읽어 보시기 바랍니다.
● 누구나 전략기획 고수가 될 수 있다. 4편. 문제 해결 방법, 논리적 사고
문제 정의에 이어 문제의 구조화를 하는 단계입니다. 문제의 구조화는 계속되는 이슈에 답을 하여 문제를 해결할 수 있도록 하는데요. 문제를 해결할 수 있게 ‘문제’를 ‘이슈’로 전환하고, 이를 세분화해서 분석의 대상을 결정하는 것을 의미합니다. 우리가 흔히 ‘시작이 반이다’라는 속담이 있듯이 ‘문제의 구조화’를 잘하면 문제 해결의 절반이 끝났다고 해도 과언이 아닐 정도로 매우 중요한 작업입니다.
이슈는 문제를 해결하기 위해 의사결정을 해야 하는 질문입니다. 그래서, 가능한 Yes 혹은 No라고 분명히 대답할 수 있도록 정의되어야 합니다. 예를 들어, 매출이 하락하고 있어 성장으로 Turn-around 시켜야 한다고 할 때, “상품 판매량을 늘릴 수 있는가?”, “가격을 인상할 수 있는가?” 등의 질문으로 정의할 수 있겠습니다.
제가 현업에서 가장 많이 접하게 되는 실수가 바로 이런 케이스입니다. 보고서를 보다 보면 구조를 세분화하지 않았기 때문에, 이슈는 ‘보안이 취약하다’로 나오고, 그 해결책은 ‘보안 강화’로 작성하게 되어 (이슈를 뒤집는 식의 해결: 취약 ↔ 강화) 상사로부터 상당한 질책을 받는 경우를 종종 보게 됩니다.
글 l LG CNS 홍보팀
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