신사업 정책 #1

“성장”이라는 단어. 개인에게 있어서 의미 있는 단어임은 분명합니다. 그런데, 기업에 있어서 “성장”이라는 단어는 필수 단어를 넘어 기업 생존의 척도라고 불릴 정도로 중요한데요. 지속해서 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 명암은 시장에서 냉정하게 평가받습니다.

전 세계 190여개 국에서 1억3천만 회원을 보유한 세계 1위 온라인 스트리밍 서비스 기업인 “넷플릭스(Netflix)”도 가입자 증가 속도가 조금 떨어진다 싶으면, 주가가 바로 반응을 하기 때문에 이에 대한 고민이 깊은 상황입니다. 

세계 1위 기업조차도 이런 데, 다른 기업들은 얼마나 이 “성장”이라는 단어에 스트레스를 받고 있으며, 또한, 집중하고 있겠습니까? 그래서 기업들은 이 성장을 위해 다양한 전략을 시도합니다. 

첫 번째 방식은 M&A(기업 인수•합병) 방식인데요. 우리 주변에 이 방법으로 가장 성공한 기업은 “LG생활건강”입니다. 1995년 미국의 가전업체 “제니스”의 인수 실패 경험으로 인해, 전통적으로 LG는 M&A에 보수적인 경향이 강했는데요. “LG생활건강”만큼은 그렇지 않았습니다. 

2000년대 중반, 현재의 CEO(차석용 부회장)가 부임한 이후, 15차례 이상의 M&A를 통해 기업을 성장시켰습니다. 기존에 ‘화장품’과 ‘생활용품’ 2개로 구성 되었던 제품 라인업을 2008년 코카-콜라음료(Coca Cola, 구 코카-콜라보틀링)을 인수함으로써, ‘음료’라는 사업군을 추가하여 ‘화장품-생활용품-음료’ 삼각 포트폴리오를 구성하였고, 그 이후 “다이아몬드샘물”, “해태음료(現, 해태htb)” 등을 추가로 인수하면서 음료 시장 2위까지 점유율을 확대하였습니다.

이 외에 ‘화장품’ 영역에서도 더페이스샵, 차앤박화장품 등 여러 브랜드를 지속적인 인수함으로써 성장을 이어갔습니다. 그 결과, 회사는 2005년 이후 13년 동안 연속분기 성장의 대기록을 계속 이어오고 있는 상황입니다. (매출 ‘05년 1조 원 → ‘17년 6.3조 원, ’18.8월 기준 업계 시가총액 1위) 

l LG생활건강 M&A 현황 (출처 : LG생활건강 홈페이지)

① 가능성에 대한 투자자의 힘 

먼저, 스타트업이 좋은 아이디어를 가지고 있다 하더라도, 고객들을 움직이게 할 때까지 시간이 걸리기 마련입니다. 때로는 그 시간이 우리가 생각하는 것보다 오래 걸릴 때도 많습니다. 그래서 오랫동안 적자가 지속된다 하더라도, 그 스타트업의 아이디어(서비스)가 가지고 있는 가능성(잠재력)을 보고 꾸준히 투자를 해 주는 투자 회사들에 의해 스타트업들은 시장에서 사라지지 않고 성장합니다. 

반면, 투자사의 외면을 받는다면, 해당 비즈니스는 시장에서 빠르게 도태됩니다. 그런 측면에서, 우리나라는 이런 투자 회사들이 많지 않다는 점이 아쉬운 부분입니다. 

② 철저한 자율적, 수평적 기업 문화

“자율적 기업 문화(+수평적 문화)”도 스타트업의 성공에 대단히 중요합니다. 우선 좋은 아이디어에 대한 수용력을 높여줍니다. 이는 곧 창의적인 아이디어가 고객들에게 노출될 가능성이 높아진다는 의미입니다. 그리고 Time-to-market이 중요한 시기에 빠른 의사결정도 가능합니다. 

③ 그들만의 방법론

마지막으로 스타트업은 “디자인 씽킹”과 같은 그들만의 방법론에 익숙하거나 이에 대한 수용력이 빠릅니다. 특히, 아이디어가 나왔을 때 빠르게 프로토타입(Prototype)을 해보고, 이를 검증해 보는 방법은 기존 기업들의 조직 체계에서 쉽게 가져가기 어려운 방식입니다. 

아이디어가 나오면 일단 일반적인 기업들은 프로토타입에 앞서 이 아이디어의 적정성을 문서를 통해 검증하고자 합니다. 기업의 이런 방식이 잘못되었다고 생각하지는 않습니다. 다만, 스타트업(Startup, 또는 사내벤처)의 비즈니스에는 맞지 않는다고 생각하는 것입니다.  

(1) 신사업에 대한 심의 절차를 줄여야 합니다.

대부분 기업의 경우, 신사업 아이디어를 내면, 우선 해당 팀 내에서 사전에 리뷰하고, 상위 조직에 순차적으로 보고를 합니다. 예를 들어, 팀장 → 사업부장 → 본부장 → CFO → CEO 이런 식으로 말이죠. 그리고, 보고를 받는 임원들의 대부분은 해당 신사업에 대한 인사이트(Insight)를 가지고 있지 않습니다. 

그래서, 본인들의 경험과 지식의 범위 내에서 검증하게 됩니다. 이렇다 보니, 결정하기 쉽지가 않고, 의사결정을 뒷받침해 줄 자료 보강에 보고서의 양은 점점 늘어나게 됩니다. 결국, (전문가에 의한 제대로 된 검증이 아님에도 불구하고) 이 검증을 위한 문서 작업과 보고에 시간과 노력을 생각보다 많이 할애하게 되는 것이 현실입니다.

(2) “약은 약사에게!” 전문가에 의한 검증이 이루어져야 합니다. 

문득, “약은 약사에게”라는 광고 문구가 생각이 납니다. 예를 들어, 자동차 제조회사에서 “자동차 공유(Car Sharing)” 서비스에 대한 신사업을 검토한다고 할 때, 자동차 제조사의 의사결정 라인들은 자동차 제조업에 대해서 만큼은 전문가라 할 수 있으나, “자동차 공유(Car Sharing)”라고 하는 “서비스업”에 대해서는 비전문가일 수밖에 없을 겁니다.

O2O 영역의 새로운 비즈니스에 이 분야를 전혀 모르는 사람을 팀장으로 선정했는데, 무려 6개월 동안 해당 비즈니스에 대해 제대로 이해하지 못한 채, 주관적인 의사결정으로 시장에서 상당 기간 고전을 했었던 사례를 지인에게서 들은 적이 있습니다.

새로운 사업 분야를 잘 알고 있거나 이미 경험해 본 전문가라면 좋겠지만, 적어도 다년간의 신사업 경험과 최근의 시장에 대한 인사이트를 가지고 있는 전문인력들에 의한 검증이 이루어져야 합니다.

(3) 정기적 검증절차가 필요합니다.

새로운 비즈니스를 할 때는 해당 비즈니스의 성격에 맞는 정책과 투자 전략이 필요합니다. 어떤 비즈니스의 경우에는 당장의 이익보다 사용자를 확대하는 게 더 중요한 비즈니스도 있습니다. 예를 들어, 아마존(Amazon)의 경우, 설립 이후 7년 동안 영업이익을 내지 못했습니다. 회사의 전략이 장기적인 시장의 리더십에 맞춰져 있었기 때문입니다. 그러나, 투자를 결정하는 입장에서 이를 이해하지 못한다면 지금의 글로벌을 호령하는 아마존(Amazon)은 이미 20년 이전에 시장에서 사라졌을 겁니다. 

신사업을 준비하거나 추진하다 보면 계획 수립 시에 생각하지 못했던 상황들에 자주 직면하게 됩니다. 그런데도, 정기적으로 검증하지 않는 기업들이 상당히 많습니다. 그게 실제 개발 중이라 할지라도, 항상 시장을 주시하고 있어야 하며, 시장의 변화에 맞춰 계획을 수정 진행해야 합니다. 그렇기 때문에 정기적인 검증 절차는 반드시 필요합니다.

또한, 마케팅 비용을 20억 투입하기로 초기 계획 하였으나, 시장 경쟁 상황이 치열해지고 경쟁사들이 공격적인 마케팅으로 치고 들어올 경우, 반드시 예산 내에서만 투자를 집행할 것이 아니라 언제든지 투자심의를 통해 마케팅 추가 예산(투자)을 확보할 수 있어야 합니다. 

특히, 검증 절차를 통해 해당 신사업을 지금 Drop하는 것이 좋은지, 추가 예산을 투자하는 것이 의미가 있는지를 정기적으로 검증받아야 하며, 신사업을 직접 수행하는 인력이나 재무적 검토 의자가 강한 비전문가 경영진(관리자)의 관점이 아닌 시장 상황과 자사의 경쟁력, 투자의 효과 등을 제 3자의 관점에서 객관적으로 평가할 수 있는 신사업 전문인력의 의견이 반영되어야 합니다. 

카카오와 같은 기업들은 서비스를 개발한 후, 정식 출시 전에 비공개 시범서비스(Closed Beta Service), 제한적 시범서비스, 공개 시범서비스(Open Beta Service) 등 여러 단계의 시장 검증 절차를 거치게 합니다. 이를 모두 통과해야만 정식으로 서비스를 출시하게 됩니다. 물론, 출시 이후에도 정기적인 검증절차를 통해 투자 지속 여부, 서비스 지속 여부를 결정하게 됩니다.

(4) 신(新)사업 투자심의 상시화가 필요합니다.

“마지막에 등장하는 사람이 주인공”이라는 생각으로 가장 중요한 “투자심의 상시화”를 마지막에 배치했습니다. 시장은 살아있는 생물처럼 우리가 예측하지 못하는 데로 흘러가고 움직입니다. 신사업에 대한 아이디어도 어느 순간 갑자기 나올 수 있습니다. 

그래서, KPI 달성에 거의 올인(All-in)하고 있는 조직을 통해 투자를 받는 방식이 아니라 전사적인 “신사업 투자 심의위원회”를 통해 빠르면 2주에 한 번씩 적어도 한 달에 한 번씩이라도 정기적이고 상시적인 투자심의를 받을 수 있는 체계가 갖추어져 있어야 합니다.

그리고, 어떤 공식적인 루트를 통해서 조직적으로 접수하는 방식이 아니라 자율적으로 온라인을 통해 접수가 이루어질 수 있어야 합니다. 예를 들어, 어떤 두 조직의 인원들이 개인적인 관심 분야가 같아서 여러 차례 만나서 이야기를 나누다가 좋은 아이템이 있어 투자심의를 받고자 할 때, 두 조직 간의 이해관계라는 장벽이 생길 수 있게 되므로, 사전에 이러한 장벽을 최소화할 수 있는 정책이 요구됩니다.

또한, 조직적으로 접수를 하게 되면 결국 결제 라인을 타듯이 보고를 하게 될 것이고, 좋은 아이디어라 할지라도 해당 조직의 문턱을 넘지 못할 수도 있게 됩니다. 그래서, 누구나 소속 조직과 무관하게 신사업 투자를 요청할 수 있는 정기적이고 상시적인 신사업 투자심의가 도입되어야 합니다.

다음 편에서 “기업들이 신(新)사업 개발 시에 주의해야 할 몇 가지”를 이어가도록 하겠습니다.